Como siempre señaló Taiichi Ohno, la sobreproducción es el peor desperdicio en un proceso ya que genera una gran cantidad de problemas adicionales.
Mientras más inventario de producto terminado y de Work-In-Process (WIP) tengamos, más tiempo vamos a necesitar para administrarlo. Con más inventario, la velocidad de la cadena de valor casi siempre se ralentiza, y cuando esto ocurre, a menudo, nos obliga a realizar re-trabajos o tareas que los clientes no necesitan. En definitiva, impide crear un flujo continuo de unidades hacia el cliente. Para decidir por dónde comenzar, debemos analizar las siguientes alternativas opuestas:
Eficiencia de los Recursos vs Eficiencia del Flujo.
¿Qué es una estrategia basada en la Eficiencia de los Recursos?
Ésta es la estrategia tradicional y más común. Se enfoca en utilizar de la manera más eficiente posible el uso de los recursos (equipos, personas, etc.) dentro de una organización, busca economía de escala (foco en costo unitario) y organiza el trabajo por departamentos separados, buscando maximizar la utilización de cada uno de ellos. Esto es muy eficiente desde el punto de vista de los recursos, pero puede no lo es desde el punto de vista de los tiempos de espera, del servicio al cliente así como del costo total del flujo de valor.
Se puede tener una idea más aproximada de este caso con un ejemplo del tiempo de espera para obtener diagnóstico de una enfermedad compleja en un proceso médico orientado a maximizar los recursos:
¿Qué es una estrategia basada en la Eficiencia del Flujo?
Si en lugar del esquema anterior, pensamos en una práctica médica integral, con los médicos y recursos trabajando en equipo para dar respuesta rápida al cliente (Foco en auténtico Valor al Cliente), vamos a estar ante la estrategia de Eficiencia del Flujo.
En este caso, las actividades se centran en la «unidad» procesada a lo largo de la organización sea esta de manufactura o de servicios.
La métrica a controlar es el tiempo que la unidad demora en pasar por cada etapa del flujo de valor y, por lo tanto, el tiempo en que está recibiendo valor agregado en lugar de estar «esperando» ser procesada.
En tal caso, se busca cumplir con el requerimiento del cliente cuanto antes, porque el foco es la satisfacción del cliente. Aunque, momentáneamente, algún recurso pueda quedar «sub-utilizado», se maximizan los beneficios totales al atender mayor cantidad de clientes, ya que, en este esquema, los mismos reciben su diagnóstico en pocas horas.
Entonces, la recomendación es que debemos elegir siempre Eficiencia del Flujo antes que Eficiencia de los Recursos.
Esto no significa que debemos descuidar los Recursos, sino más bien ponerlos a trabajar en función del flujo y no al revés, la representación gráfica sería la siguiente:
Vamos a ver que dicen al respecto los referentes de Lean:
Jim Womack en “Lean Thinking” (1990)
- Definir Valor
- Identificar las Cadenas de Valor
- Flujo
- Pull
- Perfección
Pascal Dennis en “Getting the right things done” (2006)
- Estabilidad
- Flujo
- Pull
- Perfección
Jeffrey Liker en “The Toyota Way” (2003)
- Estabilidad
- Flujo
- Estandarizar
- Incrementar nivel (perfección)
¿Ves algún patrón en común? El camino es el que es, y no es fácil. Conseguir Flujo y Pull es complicado. Todos lo sabemos. Aún así debemos seguirlo ya que los beneficios superan ampliamente las dificultades.
De esto seguiremos hablando en entradas posteriores. Por ahora, miren el video del flujo de producción de aviones de papel para seguir profundizando:
Agradecemos a Lean Smarts por el video.
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