Ejemplos que nos ayudan a sortear crisis
“Un niño fue a una función de circo y vio que tenían a un elefante atado por el pie. El niño le preguntó a su papá:
– ¿Por qué, si el elefante es tan fuerte, no se escapa?
El papá le contestó: – Porque ha sido educado de esa forma durante toda su vida.
Pero el niño, no muy convencido, siguió preguntando a otras personas hasta que encontró la respuesta correcta:
– El elefante no escapa porque piensa que no puede.
– “Pero ¿cómo un elefante puede llegar a pensar que no puede, si sabe lo fuerte que es?” Preguntó nuevamente el niño.
– Porque, de pequeño, el elefante intentó escapar, su fuerza no era tanta para romper la cuerda y no lo logró. Si no lo logró una vez, él piensa que jamás lo logrará y, por eso, nunca lo vuelve a intentar”.
(Cuento de Jorge Bucay)
Los hábitos óptimos y la repetición de buenas prácticas generan, en cualquier tipo de organización, una cultura positiva y movilizadora, que agrega valor concreto y sostenible a las mismas. Esta cultura permite responder rápidamente ante cambios en el entorno, y nos prepara mejor para afrontar las crisis. Esto es lo que la protagonista de nuestra historia, Vanina, ayudó a construir en su empresa:
Al igual que la mayoría de nosotros, Vanina nunca anticipó que se enfrentaría con una crisis tan severa, como una situación de cuarentena, en la empresa para la que comenzó a trabajar como Ingeniera de Procesos.
Afortunadamente, sus años de experiencia en Lean Thinking la prepararon para entender que, si quería hacer mejoras duraderas, la mejor opción es ir al gemba (lugar donde ocurren las cosas) para aprender sobre los problemas in situ, prestando atención a las personas.
Pero ¿qué nos dice Lean Thinking? Nos enseña a centrarnos en el flujo de productos y servicios a los clientes, y a observar aquello que dificulta el trabajo de los que operan a lo largo de ese flujo.
# 1 Seguridad
Vanina comenzó observando la seguridad y la ergonomía de las estaciones de trabajo. Tuvo largas discusiones con los operadores sobre la mejor manera de iluminar sus puestos para facilitar el trabajo y mejorar la calidad, o sobre qué equipo básico de protección se necesitaba. Además, programó un recorrido de seguridad, diario y matutino, en el piso de planta.
Las rutinas diarias de observación de Vanina fueron un cambio importante con respecto al accionar del anterior líder.
Cuando comenzó el bloqueo, este enfoque en el gemba y las reuniones con los involucrados, realmente ayudaron. La empresa pudo implementar rápidamente las nuevas medidas de distanciamiento social y desinfección para aquellos que tenían que permanecer en el trabajo (fabricación y cadena de suministro), mientras los demás trabajarían desde sus casas (ingeniería).
Vanina continúa con sus recorridos por la mañana, pero agregó una reunión diaria en el área, ofreciendo suficiente espacio para que las personas mantengan el distanciamiento social. Durante la reunión, pregunta a los miembros del equipo cómo se sienten y si están experimentando algún problema. También, utiliza este espacio para discutir el tsunami de información relacionado a la pandemia con la que todos están sujetos. Esto ayuda a aclarar información, a investigar conceptos erróneos (incluso noticias falsas) y, en general, a abordar el alto nivel de ansiedad antes de reanudar el trabajo.
# 2 Multifuncionalidad
Al poco tiempo de llegar a la empresa, Vanina notó que las personas realizaban, casi siempre, las mismas tareas, en los mismos puestos, donde muy pocas conocían en profundidad cómo ayudar de manera efectiva a un compañero o cómo realizar su trabajo por completo si la persona debía faltar por enfermedad o por algún motivo personal.
Esto representaba un problema, ya que no se podía asegurar la calidad y/o productividad de una tarea al tener que realizar un reemplazo. También, quitaba flexibilidad a las operaciones y no promovía el intercambio de ideas entre los compañeros de trabajo.
Mediante una serie de reuniones rápidas con los responsables de operaciones y de RR.HH, se diseñó un plan para entrenar a las personas en distintas tareas/operaciones, y se armó una matriz de multifunción, donde se detallaban que habilidades tenía cada operador y cuáles eran las que debían desarrollar. Se implementó un cronograma de entrenamiento adaptado a las necesidades de la compañía y comenzaron a ejecutarlo.
Cuando se desató la crisis, la empresa tuvo que presentar un plan de trabajo especial ante las autoridades, para obtener el permiso que les permitiría retornar a las tareas de manera segura. Esto incluía trabajar en turnos espaciados en el tiempo, y con poca cantidad de personas en cada uno de ellos.
Gracias a que habían logrado entrenar a una parte importante de sus fuerzas de tareas en el concepto de multifunción, fue muy sencillo, para la compañía, organizar los turnos de manera efectiva y asegurar la calidad y productividad de sus operaciones.
# 3 Cadena de Suministros
Antes de la crisis, la producción de archivos metálicos representaba el 70% de la actividad de la compañía. Sin embargo, con las nuevas y urgentes necesidades de los clientes, la demanda se fue desplazando a carros de acero inoxidable para transportar suministros hospitalarios.
El taller de la empresa no fue diseñado para esta nueva mezcla de productos, pero no podían decirles a los hospitales que no podían hacerlo, ya que realmente necesitaban esos carritos cuanto antes.
Mientras Vanina caminaba por el gemba y discutía el tema con los operadores, surgieron una serie de problemas:
- Algunas de las piezas para los carros provenían de proveedores que ahora no podían suministrarlas, ya sea porque habían cerrado o porque el transporte no estaba disponible. ¿Podría encontrar un proveedor más cercano?
- Algunos de los componentes, como los tornillos, eran muy específicos y, aparentemente, el único proveedor estaba en el exterior: ¿Podría Ingeniería encontrar un sustituto local?
- Las opciones de paletización disponibles hacían que los envíos fueran demasiado voluminosos y difíciles de acomodar en un contexto de ofertas de transporte limitadas. ¿Podrían reducir el tamaño del empaque para asegurar el envío?
Trabajando en equipo con el área de suministro, lograron encontrar proveedores y transportistas locales. Debido a que algunos proveedores clave ya no podían entregar ni acortar sus plazos de entrega, manteniendo la misma calidad, la compañía decidió financiar algunas actividades, como la producción de cestas de alambre. Trabajaron, además, en el diseño del empaque, y acordaron con los clientes nuevas opciones de paletización, las cuales disminuyeron el costo y permitieron asegurar los envíos.
Con todo esto, se las arreglaron para fabricar los carros de acero inoxidable y reducir el tiempo de entrega de seis a dos semanas.
# 4 Entender las necesidades de los Clientes. ¿Qué es valioso para ellos?
Es en los tiempos de grandes cambios, donde se acelera la necesidad de diseñar productos que sean fáciles de suministrar y ensamblar, a fin de reducir el tiempo de entrega y mejorar la calidad, para cada producto hay que preguntarse: «¿Qué mantenemos como un accesorio estándar, probado y confiable, y qué cambiamos para ofrecer valor y obtener una ventaja competitiva?«
En el caso de Vanina, este enfoque se puso en práctica cuando un comprador del hospital la contactó para solicitar, con urgencia, 12 carros que su proveedor habitual ya no podía suministrar. Vanina recurrió a sus equipos de ingeniería y producción y se pusieron manos a la obra para enfrentar el desafío. En una semana, y usando solo una imagen del producto de la competencia, el equipo pudo diseñar el modelo como se esperaba, y generar un plan para construir las 12 unidades solicitadas.
Pero la parte más interesante de la experiencia fue que, al trabajar como equipo en el nuevo modelo y a través de discusiones con los usuarios en el hospital, la compañía aprendió mucho sobre sus productos actuales:
- Los carros actuales ocupan demasiado espacio. La mayoría se utilizan para la entrega a diferentes salas y, a menudo, se dejan en los pasillos mientras se realiza la entrega. En estas ocasiones, un carro muy grande impide la circulación de las camillas en un hospital abarrotado. Por lo tanto, el equipo debía revisar sus tamaños estándar.
- Las canastas de alambre de acero inoxidable ofrecen algunas ventajas, como la posibilidad de colgar cosas a los lados de un carrito. Sin embargo, la limpieza manual de los alambres consume demasiado tiempo; especialmente en los días agitados de los profesionales de la salud que luchan contra el Covid-19. Esto no era aceptable, había que modificarlo.
- En la empresa de Vanina, siempre asumieron que el acero inoxidable era esencial. Luego, notaron que el acero pintado también hace el trabajo, al tiempo que ofrece opciones de producción más simples y económicas. Esto representó una oportunidad de reducir costos y mantener calidad.
La situación es incierta y nadie sabe cuándo se restablecerán las condiciones normales. Pero, mientras esperamos tiempos mejores, el equipo de Vanina incorpora la idea (Cultura) de que es responsabilidad de una empresa encontrar las mejores maneras de servir a los clientes y respetar a los empleados.
Cuando la economía se reinicie, las variaciones en el mix de productos, las entregas urgentes y los cambios en las expectativas de los clientes, serán un hecho cotidiano. Por lo que Vanina está dándole tiempo y capacidad a sus equipos para aprender y mejorar. Con esto, le aporta a la empresa grados de libertad/flexibilidad que podrán ser utilizados en el momento adecuado.
Más que nunca, la agilidad, foco en la mejora y capacidad de respuesta rápida serán los factores que decidirán el futuro de las organizaciones.
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